Cele MBO określają, jakie rezultaty pracownik ma osiągnąć w ustalonym czasie i jak zostaną one sprawdzone. Łączą priorytety firmy z odpowiedzialnością poszczególnych osób. AMIGO pomaga uporządkować cele pracownicze, ich mierniki, terminy i zasady akceptacji, aby pracownik oraz przełożony mogli korzystać z tych samych ustaleń.
W modelu zarządzania przez cele część oczekiwań wynika ze strategii organizacji, a część ze specyfiki stanowiska. Przełożony i pracownik uzgadniają zakres celu, warunki jego wykonania oraz potrzebne zasoby. Tak przygotowany zapis stanowi punkt odniesienia podczas pracy i późniejszego podsumowania wyników.
Cel opisuje oczekiwany rezultat, natomiast KPI jest kluczowym wskaźnikiem efektywności, który może służyć do jego pomiaru. Sama nazwa wskaźnika, na przykład „terminowość dostaw”, nie określa jeszcze, co należy osiągnąć. Potrzebne są wartość docelowa, okres pomiaru i zasady obliczania wyniku.
Określenie „cele KPI” bywa używane w odniesieniu do celów zapisanych za pomocą takich wskaźników. W praktyce warto rozdzielić trzy elementy:
| Element | Przykładowy zapis |
| Oczekiwany rezultat | Poprawa terminowości dostaw do klientów |
| KPI | Udział dostaw zrealizowanych w uzgodnionym terminie |
| Wartość docelowa i okres | Co najmniej 97% terminowych dostaw w kolejnym kwartale |
To przykład konstrukcji celu, a nie uniwersalny poziom wymagań. Wartość docelową trzeba odnieść do dotychczasowych wyników, możliwości zespołu i warunków realizacji.
Nie każdy cel wymaga stałego KPI. Przy wdrożeniu nowego rozwiązania można określić termin zakończenia oraz kryteria odbioru, na przykład wykonanie uzgodnionych testów i zatwierdzenie dokumentacji. Ważne, aby uczestnicy wcześniej wiedzieli, jakie dowody potwierdzą wykonanie.
SMART pomaga sprawdzić, czy cel jest konkretny, mierzalny, osiągalny, istotny i określony w czasie. Zapis powinien wyjaśniać oczekiwania na tyle dokładnie, aby pracownik i przełożony podobnie rozumieli sukces.
Zamiast „poprawić obsługę klienta” można ustalić: „w kolejnym kwartale udzielić pierwszej odpowiedzi w ciągu 24 godzin roboczych na co najmniej 95% zgłoszeń przypisanych do zespołu”. Taki cel wymaga jeszcze wskazania źródła danych, definicji godzin roboczych oraz zasad uwzględniania zgłoszeń.
Mierzalność nie oznacza, że wystarczy wybrać dowolną liczbę. Wskaźnik powinien odzwierciedlać rezultat, na którym zależy firmie. Skracanie czasu obsługi bez uwzględnienia jakości odpowiedzi może prowadzić do działań sprzecznych z oczekiwaniami klientów.
Przy definiowaniu celu warto zapisać:
Waga określa znaczenie celu w łącznym wyniku, ale nie zastępuje opisu jego priorytetu. Pracownik powinien również wiedzieć, jak postąpić, gdy realizacja dwóch celów wymaga tych samych zasobów.
Kaskadowanie polega na określeniu, jaki wkład dany dział, zespół lub pracownik wnosi w realizację priorytetu organizacji. Nie wymaga przypisywania wszystkim osobom identycznego celu ani tego samego wskaźnika.
Jeśli firma chce poprawić terminowość dostaw, planowanie może odpowiadać za jakość harmonogramów, produkcja za wykonanie uzgodnionego planu, a logistyka za terminowe przygotowanie wysyłek. Cele MBO tych jednostek powinny się uzupełniać i uwzględniać zależności między etapami procesu.
Przy wspólnym wyniku trzeba ustalić odpowiedzialność zespołową oraz indywidualny wkład. Pracownik powinien rozumieć, na które elementy ma bezpośredni wpływ, a które zależą od współpracy z innymi działami.
W AMIGO można przypisywać rodzaje celów do wybranych grup pracowników i dostosowywać je do struktury organizacji. Pozwala to zachować wspólny sposób opisu przy różnych wymaganiach dla kierowników, specjalistów czy liderów zmian.
Proces rozpoczyna się od wyboru okresu oraz priorytetów właściwych dla danej roli. Następnie cele wynikające z planów organizacji uzupełnia się o indywidualne ustalenia przełożonego i pracownika.
Podczas przygotowania wdrożenia określamy, kto proponuje cele, kto może je edytować i kto zatwierdza ich ostateczny zakres. Formularze porządkują nazwę, opis, termin, mierniki oraz pozostałe informacje potrzebne w danej firmie.
Wyznaczanie celów pracownikom obejmuje zwykle cztery kroki:
1. Przygotowanie propozycji na podstawie priorytetów firmy i odpowiedzialności stanowiska.
2. Omówienie wykonalności, dostępnych zasobów i zależności od innych zespołów.
3. Doprecyzowanie kryteriów, źródeł danych i warunków uznania wykonania.
4. Zatwierdzenie ustaleń zgodnie z przyjętym obiegiem akceptacji.
AMIGO umożliwia prowadzenie celów w różnych okresach, na przykład rocznych, kwartalnych i miesięcznych. Nie oznacza to konieczności tworzenia osobnego celu na każdy miesiąc. Cel roczny może mieć etapy pośrednie, które pomagają sprawdzać postęp.
Do ustaleń warto wracać podczas zaplanowanych przeglądów oraz wtedy, gdy istotnie zmieniają się warunki pracy. Nowy zakres obowiązków, zmiana priorytetów firmy czy opóźnienie zależnego projektu mogą wymagać ponownego uzgodnienia celu.
Aktualizacja powinna wskazywać, co się zmienia, z jakiego powodu i od kiedy obowiązują nowe warunki. W AMIGO komentarze, statusy i historia zmian pomagają zachować kontekst tych decyzji.
Zmiana celu wymaga przejrzystych zasad i akceptacji. Nie powinna polegać na dopasowywaniu oczekiwań dopiero przy końcowym podsumowaniu. Podobnie przekroczenie planu nie oznacza automatycznie, że kolejny cel należy podnieść o ten sam procent.
Dane zapisane przy celach mogą następnie zasilać raportowanie celów MBO. Ich użyteczność zależy od regularnego aktualizowania informacji przez osoby odpowiedzialne.
Zasady sprawdzania wyniku należy ustalić przed rozpoczęciem pracy. Dotyczy to również częściowego wykonania, przekroczenia wartości docelowej oraz sytuacji, w których zabraknie wiarygodnych danych.
Tak przygotowana ocena realizacji celów odnosi się do uzgodnionych kryteriów. Oprócz wyniku może uwzględniać komentarz pracownika i przełożonego dotyczący przebiegu pracy oraz okoliczności wpływających na rezultat.
Jeśli cele pracownicze są powiązane z premiowaniem, organizacja musi określić odrębne reguły tego powiązania. Samo przypisanie miernika i wagi nie wyjaśnia jeszcze, jak wynik wpłynie na premię, natomiast w AMIGO jest dostępny również moduł premiowania pozwalający naliczać należne premie zgodnie z zasadami określonymi przez organizację.
Pomagamy przełożyć zasady obowiązujące w firmie na konfigurację AMIGO. Odzwierciedlamy w systemie rodzaje celów, pola formularzy, okresy, role użytkowników i ścieżki akceptacji. Na przykładach stanowisk sprawdzamy, czy zapisy są czytelne, mierniki prawidłowo się zliczają, a wymagane dane są dostępne w odpowiedni sposób.
Zapewniamy też szkolenie z obsługi systemu dla administratorów oraz instrukcje obsługi dla managerów i pracowników. Zakres wsparcia dopasowujemy do potrzeb organizacji oraz doświadczenia osób prowadzących proces.
Chcesz uporządkować cele MBO w swojej firmie? Skontaktuj się z nami. Pokażemy, jak AMIGO może wspierać ich definiowanie, przypisywanie i aktualizowanie zgodnie z przyjętymi zasadami.
1. Czy AMIGO pozwala kaskadować cele organizacji na poszczególne stanowiska?
Tak. Można odwzorować cele wynikające z priorytetów firmy oraz przypisywać je do odpowiednich grup i ról. Mierniki, wartości docelowe i zakres odpowiedzialności mogą się różnić. Sposób kaskadowania ustalamy podczas konfiguracji procesu.
2. Jakie korzyści daje wspólny sposób definiowania celów w rozproszonej organizacji?
Ułatwia stosowanie tych samych zasad opisu i zatwierdzania celów w różnych lokalizacjach. Przełożeni mają dostęp do ustaleń dotyczących swoich zespołów, a HR może sprawdzać kompletność zapisów. Wspólny standard nie wymaga identycznych oczekiwań wobec wszystkich oddziałów.
3. Jak AMIGO wspiera menedżerów w formułowaniu ambitnych i mierzalnych celów?
AMIGO pozwala uporządkować mierniki, terminy i zasady akceptacji. Manager w jednym miejscu może wyświetlić i dzięki temu porównać priorytety biznesowe przydzielone pracownikowi, oraz zweryfikować jego wyniki – ułatwia to wyciąganie wniosków na kolejny okres wyznaczania celów.
4. Czy mierzalne cele pozwalają wyeliminować subiektywizm przy premiowaniu?
Jednoznaczne kryteria, źródła danych i wcześniej ustalone zasady pomagają ograniczyć uznaniowość. Znaczenie mają także trudność celów, wpływ pracownika na rezultat oraz sposób uwzględniania zmian warunków pracy. Powiązanie wyniku z premią wymaga osobnych reguł.
